Het boek van Simon Sinek “Why leaders eat last” inspireert wederom, alleen die titel… Zou een goede leider niet juist als eerste moeten eten zodat hij (en lees gerust OOK overal zij) goed uitgerust, fit en energiek kan leidinggeven? Of bedoelt Sinek toch iets anders?
Veiligheid is de voorwaarde voor mensen om te gaan presteren
Vroeger was het gevaar overal en door samen te werken in groepen, de taken te verdelen en ieder datgene te laten doen waar hij het sterkste in was, kon je samenwerken om je veilig te voelen en het gevaar af te wensen. En ’s nachts gaan slapen omdat je wist dat je op de ander kon vertrouwen. Klinkt logisch.
(Een kleine brug naar drijfveren en Profile Dynamics: dit is de kwaliteit van het paarse waardensysteem: je bent loyaal aan je team en vertrouwen is een groot goed. In veel teams helaas niet meer te vinden of te weinig… )
Ook nu zijn er “gevaren” van buitenaf: concurrentie, de economie etc. Nog steeds is eigenlijk het antwoord: samenwerken en een gevoel van basisveiligheid en onderling vertrouwen. En daar komt de opdracht van de ware leider aldus Sinek: het creëren van een cirkel van veiligheid binnen zijn team, binnen zijn organisatie.Medewerkers echt het gevoel geven dat zij ertoe doen, dat zij voor gaan zelfs als het tegenzit.
Want dan, zo stelt Sinek (maar laat hij ook zien door concrete voorbeelden), ontstaan er hele andere resultaten. (Sinek geeft vooral Amerikaanse voorbeelden maar organisaties als Buurtzorg Nederland en Tony’s Chocolonely zijn goede Nederlandse voorbeelden).
En hoe doe je dat dan? De 4 ingrediënten voor de leiderschapsmaaltijd!
1.Door een voorbeeld te zijn
Leiders kunnen de cultuur van samenwerking en veiligheid maken of breken. Het begint met heel helder te zijn in wat ze verwachten van hun team, hun organisatie. Door duidelijke kernwaarden te formuleren én ze zelf te etaleren. Het voorbeeld te zijn. Door feedback te geven én te vragen en er zelf ook wat mee te doen.
2. Door je team als je familie te zien
Echte betrokkenheid zorgt ervoor dat je de goede dingen wil doen voor je team, zo stelt Sinek. Zie ze als familieleden voor wie je wil zorgen en met wie je zaken echt wil delen. Door betrokken te zijn. “Je familie ontsla je toch ook niet zomaar” stelt Sinek.
Zeker. Afstand tussen leidinggevende en team is bij grotere organisaties vaak erg groot, ook letterlijk. Niet zelden ligt het kantoor op de bovenste verdieping of zelfs in een ander gebouw. Te dichtbij komen bij je team en je collega’s is vaak not done.
Wat zou er gebeuren als je nu weleens dichterbij komt? Overigens werkt dat alleen als je dit vanuit authenticiteit doet. De standaardvraag “hoe gaat het thuis” opnemen in de functioneringsgesprekken is niet voldoende.
3.Door een visie te formuleren, de stip op de horizon te laten zien, want dat is wat bindt.
Net als in “It starts with a why” gaat het hier om het “Waarom”, de visie. Wat is het dat de organisatie wil bereiken en vooral waarom? Dat trekt mensen aan, dat inspireert mensen. Dat zet mensen aan tot actie om deze visie mee te gaan realiseren. Het helpt in teams om de focus te houden, de onderlinge verbondenheid te vergroten en er samen voor te gaan. Samen te werken. Je weet weer waar je het voor doet en vooral waarom.
Gaat de leider dan voorop? Nee, juist niet. De leider doet er alles aan om zijn team, zijn mensen volledig te ondersteunen om te doen wat nodig is. Om hen het beste uit zichzelf te laten halen. En hen wel te blijven motiveren voor die visie.
Tony’s Chocolonely als voorbeeld:
Binnen Tony’s Chocolonely staat de klant zelfs op plaats nummer 3. Het team staat op 1. Alleen al zichtbaar in hun salaris. Maar nog veel meer. Op de tweede plaats staat de cacaoboer die een fair loon moet krijgen (in feite ook een teamlid). En dan pas de klant. Verder is er aandacht voor werkdruk. Deze is hoog maar er is ruimte om in ‘een amicale en luchtige sfeer stoom af te blazen’. Sport, geen verplichte zakelijke kleding en vooral zijn wie je bent. En aandacht voor gezondheid. Per kwartaal stellen medewerkers met hun leidinggevende 3 doelen vast die uiteindelijk bijdragen aan het grotere businessplan en de dagelijkse week van een medewerker invullen. Zo is “knetterhelder” wat gedaan moet worden en krijgen medewerkers ook laag in de organisatie veel verantwoordelijkheid om in hun kracht te werken.
4. Tot slot: door als laatste te eten!
En dan komt de crux: een echte leider offert zijn mensen niet op voor de resultaten. Ontslaat ze niet omwille van prestatie maar coacht en ondersteunt hen. Strijkt geen bonussen op als het slecht gaat, neemt geen grote vertrekpremie mee bij eigen ontslag.
Sinek geeft een aantal voorbeelden van bedrijven die aan de rand van afgrond stonden. Waar de eerste reflex was mensen te gaan ontslaan. Maar door het leiderschap, door het voorstellen van solidariteitsmaatregelen (beter allemaal een beetje leiden dan een kleine groep heel veel) ontstond direct een gevoel van veiligheid en wat deed het team? Samenwerken! Elkaar helpen en ondersteunen en het bedrijf bezuinigde op die manier 20 miljoen dollar. En hoefde niemand te ontslaan.
En daar komt ook de titel vandaan: leiders eten dus ook als laatste. Zeker in tijden van crisis. Blijkbaar is dit binnen de (Amerikaanse) Marine gangbaar, de leiders krijgen hun maaltijd als laatste. “Leaders eat last”. Want door dat gebaar laten ze zien dat ze voor hun team staan.
Leiderschap is een keuze
Sinek sluit af met de stelling: leiderschap is geen rol, geen rang; het is een keuze. Op welke positie je ook “zit”, waar je ook werkt. Je kunt ervoor kiezen om voor je collega’s te zorgen. Je kunt altijd leiden. Mensen inspireren. Mensen aanzetten tot actie. Jouw waarom weten is een eerste stap. En er naar gaan handelen. Dat kan iedereen.
De titel blijft me wel triggeren: als je altijd als laatste eet, blijf je niet meer fit. En kun je dan een goede leider blijven? “Zet eerst je zuurtstofmasker op” zegt men altijd.
Hoeveel zuurstof heeft een goede leider eigenlijk echt nodig?
Ik ben benieuwd naar jouw reactie.
Zie Simon Sineks Tedtalk over “why good leaders make you feel safe”.
Boek lezen?
